Мистецтво говорити. Таємниці ефективного спілкування - Джеймс Борг (Джеймс Борґ)

Айялет Фишбах из Чикагского университета говорит:

«По-видимому, мы не понимаем, что люди хотят знать, как стать лучше, и они заслуживают это знать. Это их право». Она считает, что проблема в тех, кто предоставляет обратную связь: «Негативная обратная связь либо умалчивается, либо не дает конкретной информации».

Дело в том, что на работе часто применяют крайне неприятный метод – «сандвич похвалы» (его еще называют «сандвичем обратной связи»). В любом случае не самое аппетитное лакомство!

Вот, как он действует, если вы еще не знаете. Менеджер вставляет конструктивную обратную связь в середину – между двумя слоями позитивной обратной связи, или похвалы (можно назвать это «хлебом»).

Итак, получается трехчастный монолог:

1. Позитивный комментарий.

2. Конструктивная (негативная) обратная связь.

3. Позитивный комментарий.

То есть вы начинаете и заканчиваете позитивными моментами, загоняя критику внутрь фразы.

У этого подхода есть один недостаток: чем больше мы акцентируем внимание на доверии в корпоративном мире, тем больше людей ценят более прямые и наглядные замечания относительно тех задач, которые нужно проработать.

Успешные менеджеры – также хорошие лидеры. Они проявляют уважение к сотрудникам, а это, в свою очередь, вдохновляет сотрудников прилагать больше усилий. Это также позволяет ожидать конструктивной обратной связи от менеджера – честной, прямой и корректной.

Многие молодые или неопытные сотрудники приходят в замешательство от «сандвича похвалы». Более того, переходя от первого «куска» позитивной обратной связи к конструктивной обратной связи, которая располагается как раз посередине, часто приходится использовать слово «но», которое обладает «дискредитирующим эффектом» (см. главу 20).

Если похвала безмерна, она заслоняет конструктивную обратную связь, так что человек слышит только похвалу, а остальное проходит мимо ушей:

Похвала (1): «Кен, день открытых дверей, который ты организовал, получил блестящие отзывы от всех. Гости из Эдинбурга благодарят, что ты заранее заказал для них такси; кроме того, я слышал, как все хвалили напитки и закуски».

Критика (2): «Пока не забыл: жаловались из Манчестера и Бристоля на то, что ты не проинформировал их насчет графика мероприятий. Из-за этого они пропустили три последние встречи».

Похвала (3): «Ты вложил много времени и сил в подготовку этого мероприятия, и я выражаю тебе благодарность за твой труд».

Когда плохие и хорошие новости совмещаются в одном «сандвиче», это сбивает с толку и затуманивает смысл сказанного. Так что в каком-то смысле положительные моменты, которые, безусловно, важны для адресата, теряются. Позитивный элемент важен для мотивации сотрудника. Однако в данном случае тот, кого хвалят, воспринимает похвалу как введение к критике.

Если вам надо сообщить плохие новости или дать негативный отзыв, так и говорите. Будьте честны и говорите прямо, чтобы собеседник понял истинный смысл ваших слов.

«Сандвич похвалы» уместен, только когда нужно сообщить негативное мнение человеку, которого вы не знаете или знаете плохо. Но когда вы узнаете друг друга получше и между вами появится взаимопонимание, можно выражаться прямо и обойтись без «хлеба».

Было исследовано, почему менеджеры и вышестоящие лица пользуются этим методом, и оказалось, они считают, что людям легче воспринимать критику, если она сопровождается похвалой. Это распространенное мнение. Как будто вы даете «сбалансированную» оценку.

Часто люди признаются, что используют «сандвич похвалы», потому что им неловко давать негативный отзыв, если разговор нельзя «подсластить» похвалой – до и после. Однако чем дольше длится такой разговор, тем больше неудобств для обеих сторон.

Исследования показали, что большинство людей предпочитают услышать негативный комментарий от начальства, сформулированный компетентным образом.

Некоторые говорят, что «сандвич похвалы» создает отчужденность между ними и менеджером, потому что они с подозрением выслушивают позитивные отзывы в начале и в конце, сомневаясь в искренности сказанного. Отсюда возникает эффект бумеранга, что подрывает смысл сообщения, а также отношения.

Приберегая похвалу, чтобы она рассеяла негативную обратную связь, к примеру, ко времени ежегодной оценки, вы никоим образом не мотивируете сотрудников на весь оставшийся год. Намного лучше регулярно в течение года давать положительные и негативные оценки.

Однако надежда еще есть. В 2015 году глава консалтинговой компании Accenture заявил в интервью Washington Post, что они отказались от ежегодной оценки достижений своих сотрудников по всему миру:

«Раз в год я делюсь с вами своим мнением относительно вашей работы. Это же бессмысленно. Люди хотят знать, хорошо ли они справляются. И никто не будет ждать целый год, чтобы получить обратную связь».

Это настоящий переворот в политике консалтинговой компании, которая заработала умопомрачительные деньги, помогая клиентам выполнять именно эти функции!

Если ваши должностные обязанности требуют, чтобы вы оценивали работу людей официально через большие промежутки времени, возможно, пора выбрать альтернативный путь. Ведь современное общество строится на мгновенном обмене мнениями.

Возможно, организациям стоит нанимать менеджеров, которые способны давать обратную связь сотрудникам постоянно – а не только раз в год.

Вновь и вновь сотрудники говорят, что хотели бы получать позитивную обратную связь и замечания регулярно, не обязательно на собрании или встрече, а по ходу работы. Это мотивирует и вдохновляет в течение всего года.

Глава 49. «Ступай легко, мои ты топчешь грезы…»

К ногам твоим я бросил все мечты. Ступай легко, мои ты топчешь грезы.

У. Б. Йейтс. Он жаждет небесных покровов

Все мы идем по жизни с мечтами. Наш внутренний голос во многом определяет, сможем ли мы достичь своих целей. Иногда мы сами мешаем собственному успеху – через негативные слова, которые уничтожают нашу уверенность в достижении своих целей и удовлетворении амбиций.

Поэтому мы ищем поддержки в общении с людьми. Их реакция играет важнейшую роль для нашей самооценки. Если они поддерживают и вдохновляют нас, это мотивирует.

Однако зачастую люди неверно истолковывают причины, по которым другие рассказывают о своих переживаниях и стремлениях. Они думают, что человек ищет решения – и пытаются дать совет (как правило, основанный на логике) или предложить свое мнение, почему идея не сработает или почему это пустая трата времени. Они думают, что помогают. Предлагая решение наших «проблем», люди навязывают свои мысли относительно нашей ситуации. Однако смысл общения зачастую не в том, чтобы узнать их мнение или проконсультироваться, а чтобы услышать собственные мысли, произнесенные вслух.

Иногда люди говорят, потому что хотят озвучить свои мысли и получить одобрение своих чувств. Как правило, в ответ их предупреждают о препятствиях и о том, к чему все это может привести, если не проявить осторожность. Это логические доводы, но ведь мечтами движет не логика, а эмоции.

Это одна из непростых задач