Мудакам тут не місце - Роберт Саттон
Сінеґал — той рідкісний топ-менеджер, який може на власному прикладі зменшити соціальну дистанцію між собою й усіма іншими співробітниками компанії. У Сполучених Штатах та інших західних країнах ми завжди намагаємося створити великі відмінності між переможцями, невдахами й аутсайдерами. Утім якщо ви хочете мати менше мудаків і вищу продуктивність компанії, то скорочення розриву між членами вашої організації з найвищим і найнижчим статусом — прямий шлях до успіху. Це не означає, що організації мають прагнути до ліквідації всіх статусних відмінностей між їхніми членами. Навпаки, деякі люди є важливішими для організації, ніж інші, оскільки їх важче замінити або ж вони мають більше необхідних навичок. Статусні відмінності завжди будуть з нами, і навіть в такому місці, як «Костко», генеральний директор Сінеґал усе ще перебуває на вершині піраміди, а хлопець, який підмітає автостоянку, — внизу. Джордж Ціммер — господар становища в компанії «Менс верхаус», а новачок-консультант із продажів має в ній найнижчий статус. Але подивіться на те, як ці та інші лідери діють, щоб побудувати організації з меншою кількістю мудаків і сприяти підвищенню продуктивності. Вони використовують те, що я називаю парадоксом «влада-продуктивність», тобто розуміють, що в їхніх компаніях є і повинна бути ієрархія, однак роблять усе можливе, щоб пом’якшити і зменшити статусні й владні відмінності між членами колективу.
Зосередьтеся на бесідах і взаємодіях
У першому розділі я розповідав про опитування стосовно агресії на робочому місці, проведене в Міністерстві у справах ветеранів США. Воно було частиною великих організаційних змін, спрямованих на зменшення випадків знущань над співробітниками, психологічного насильства й агресії. Ці зміни торкнулися понад 7000 осіб в одинадцяти підрозділах міністерства. Кожен підрозділ мав «ініціативну групу» менеджерів і членів профспілок, які розробили особливу стратегію впливу. Але всі підрозділи об’єднувала основна схожість: працівники дізнавалися про шкоду, спричинену агресією, застосовували рольові ігри, щоб «побути в шкурі» свавільників і жертв, та обговорювали свої враження від пережитого. Учасники ініціативної групи і місцеві лідери підрозділів міністерства також виступали з публічною заявою про свою налаштованість на зразкову цивілізовану поведінку. Команди зосередилися на здійсненні невеликих, але позитивних змін у кожному підрозділі. В одному з них менеджери і співробітники працювали над усуненням, здавалося б, незначних образ, як-от люті погляди, перебивання під час розмови й ставлення до людей, як до «порожнього місця», — проявів зневаги, які ще раніше переростали у великі проблеми. В іншому підрозділі вони щоп’ятниці в другій половині дня проводили збори, які називали «розшаруванням». Суть цих зустрічей полягала в заглибленні в маленькі деталі великих проблем, скажімо, обговорення ветеранами тем «що таке бути собою» і «як ви могли б краще допомогти мені».
«Бізнес-результати» цих організаційних змін охоплювали зменшення понаднормових годин і лікарняних, скарг персоналу та часу очікування для пацієнтів. Також декілька підрозділів продемонстрували ознаки підвищення продуктивності. Приміром, на кладовищі в Г’юстоні продуктивність, вимірювана кількістю похоронів на одного працівника, зросла на 9 відсотків. Виявилося також, що зосередження на дрібницях, які робили люди, було, як я сказав би, на диво ефективним методом управління мудаками. Опитування, проведені до впровадження змін (листопад 2000 року) і після них (листопад 2002 року), показали, що ці заходи суттєво вплинули на зменшення проявів знущань: лютих поглядів, лихослів’я, бойкотів, непристойних жестів, криків і підвищення голосу, погроз фізичною розправою та нападок, спалахів гніву, чуток і пліток, сексистських та расистських висловлювань тощо — і становили тридцять два замість попередніх шістдесяти різновидів у всіх одинадцяти підрозділах. Так, на кладовищі Г’юстона співробітники повідомили про зменшення «загальної кількості зареєстрованих актів агресії» на 31 відсоток. Керівник цього проекту Джеймс Скарінджі сказав мені, що станом на 2006 рік більша частина його програм все ще тривала і що супутні проекти виникли в усіх підрозділах Міністерства у справах ветеранів США (кількість службовців якого становить майже 220 000 осіб). Зокрема, одна з цих програм була спрямована на постійне дотримання ввічливості на робочому місці, а інша мала на меті навчити людей, як запобігати тому, щоб невеликі конфлікти не перетворювалися на великі проблеми.
Висновок з цієї найбільшої з-поміж будь-коли впроваджених у Сполучених Штатах програм боротьби зі знущаннями на робочому місці полягає в тому, що дрібні, здавалося б, навіть найпростіші зміни в способі мислення людей, їхніх розмовах і діях можуть у підсумку дати доволі суттєві результати. Як сказав мені Скарінджі, «деякі з нас спочатку були скептично налаштовані, що такі маленькі зміни можуть виправити ситуацію, але факти переконали нас у протилежному».
Навчіть людей сперечатися
Як зазначалося раніше, дотримання правила «мудакам тут не місце» не означає перетворення вашої організації на рай для безконфліктних слиньків. Найкращі команди й організації, а особливо найбільш творчі з них, — це місця, де люди вміють сперечатися. В «Інтел», найбільшому у світі виробнику напівпровідникових приладів, усі штатні співробітники відвідують тренінги з «конструктивної конфронтації», що є відмінною ознакою культури компанії. Керівники та корпоративні тренери підкреслюють, що погані речі трапляються, коли «виграють хами», коли суперечка виражається в особистих нападках, неповазі та грубих залякуваннях. Наслідками цього можуть бути шкідливі явища на зразок «сприйняття лише найгучніших і найпотужніших голосів», «відсутність різноманіття думок», погана комунікація між працівниками, висока напруженість у відносинах, низька продуктивність праці та переконання, що люди спочатку відмовляються жити зі злостивістю, а потім і взагалі залишають компанію. Як пропагує «Інтел», єдине, що може бути гірше за високий рівень конфронтації, — відсутність будь-якої конфронтації взагалі. Отже, компанія навчає співробітників, як знаходити позитивний підхід до людей і проблем, як використовувати аргументи і логіку й атакувати проблеми, а не людей.
Карл Вейк із Мічиґанського університету радить: «Сперечайтеся так, ніби правда за вами; слухайте так, ніби ви помиляєтеся». Це саме те, чого «Інтел» намагається навчити своїх працівників на ввідних лекціях, під час рольових ігор і, що найважливіше, на моделях суперечок менеджерів і керівників. Вони вчать людей, як сперечатись і коли.
Їхнім гаслом є: «Не згоджуйся, а потім виконуй», бо критика заднім числом, скарги та полеміка після того, як рішення вже ухвалили, потребують багато зусиль та уваги, які не дають змогу зрозуміти, чи рішення невдале через погану ідею, чи ідея хороша, але реалізується з недостатньою енергійністю й відданістю. Також людей учать притримувати свої аргументи, поки всі головні факти не взяті до уваги, бо це марнує час, адже оприлюднення своєї позиції на основі неповної інформації призводить до того, що
